Blockbuster Video se cierra para el bueno ... Cambio Va por el desagüe

HOUSTON - Nov. 23, 2013 - PRLog -- Dish Network, que en 2011 le arrebató Blockbuster fuera de la quiebra por 320 millones de dólares, se cerrarán todas las 300 tiendas restantes, así como su servicio de DVD por correo, antes de enero de 2014.

Tal vez, ¿te acuerdas cuando Blockbuster Video era el rey de la colina. Ya en 1985, el uso de un ladrillo de estilo Wal-Mart y el modelo de negocio del mortero, Blockbuster entró en la cinta de vídeo y DVD mercado de alquiler, conduciendo rápidamente muchos de sus competidores mamá y papá a la quiebra. En 2004, Blockbuster era una fuente de ingresos con 9.100 tiendas en 25 países, y una cuota de mercado en jefe del 40%.

Entonces llegó una araña y se sentó a su lado. Su nombre era Netflix que se había desarrollado un proceso Xer ambiente "cool" por el cual los clientes pueden inscribirse en línea para una suscripción mensual y tienen las películas entregados a su puerta. Con el aumento de la población de más tiempo-muertos de hambre y de las transacciones en Internet con tarjeta de crédito cada vez más dignos de confianza, el mercado se abrió a una alternativa viable a la visita de lugares físicos.

Años antes, el cambio y la diversificación de los productos entrega habían sido discutidos por los tomadores de decisiones clave en la sede de Dallas de Blockbuster. Pero las opiniones opuestas crean un punto muerto y no se hizo nada hasta que fue demasiado tarde. Este es un claro ejemplo de los directivos preocupados por guerras territoriales y cegados por el gran colchón de efectivo en el banco.

El principal problema Netflix creado para Blockbuster fue la eliminación de $ 250 millones en los ingresos por pago atrasado a la que la empresa se ​​había acostumbrado. También presionó a Blockbuster para crear una interfaz en línea igual o mejor que el enfoque de fácil uso de Netflix en la entrega de un mismo producto. Incluso con US $ 3 mil millones en ingresos en 2009, el modelo de negocio obsoleto de Blockbuster estaba aún en aguas profundas.

La globalización , la desregulación, la convergencia acelerada , estrategias de litigio prolongado y la rápida innovación tecnológica se han combinado en una tormenta perfecta de destrucción para acabar con formidables , bien conocidos , líderes de mercado muy elogiado en un abrir y cerrar de ojos.

Esto puede venir como una sorpresa para usted, pero la razón principal de estas confrontaciones internas en curso y estancamientos no negociables es la clásica batalla entre la innovación y el status quo . Hay cientos de libros sobre " gestión del cambio ", porque la implementación del cambio en una organización puede ser la peor pesadilla de una empresa. Dentro de las burocracias que se han acumulado con los años, el punto de inflamación no se trata de quién tiene razón y quién está equivocado , o lo que es mejor para la empresa y lo que no es lo mejor . En su lugar , se trata de quién se beneficiará y quién va a sufrir. ( Congreso de los EE.UU. de hoy lo dice todo.)

Si consigo las unidades de la costa Este y que supervisan las unidades de la Costa Oeste, y la compañía decide fusionar todas las unidades (cambiar), que será el director que quedó en pie? Y si no soy yo, ¿cómo será ese impacto de mi carrera y el salario?

Déjeme ensayar mis recomendaciones en voz alta:

     No creo que sea una buena idea.

     No tiene sentido.

     El momento no es el adecuado.

     Nos va a costar demasiado.

     Esto va a causar confusión y enviaría una señal equivocada.

     Tenemos que estudiarlo un poco más.

Como empresario , es importante que usted reconozca qué hará potencialmente ser recibido el cambio dentro de su organización. Hay un factor de miedo, seguido de un esfuerzo para desalentar o incluso sabotear la nueva agenda . No tome como algo personal. La gente está tratando de sobrevivir .

Eso sigue siendo el más profundo argumento contra el uso de la destrucción creativa como justificación para resistir el cambio. Simplemente no podemos ignorar los resultados finales. Si estamos de acuerdo con él o no, el cambio siempre ha sido el motor que nos dio la posibilidad de volar como las águilas, para ser mejor en el futuro de lo que éramos en el pasado.

Pero el cambio es una espada de doble filo. Se puede premiar así como destruir. De hecho, la mayoría de los casos de cambio efectivo no se pueden aplicar sin crear víctimas. Por lo tanto, nos encontramos frente a frente con el dilema original que sigue a polarizar las grandes organizaciones. Si se implementa el cambio, que quedará en pie? ¿Quiénes serán las víctimas?

Presionado por un mercado en constante evolución, y que necesitan desesperadamente la innovación con el fin de sobrevivir, la mayoría de las pequeñas empresas no tienen otra opción. Ellos deben abrazar constantemente cambio. Este modo de pensar, junto con la menor burocracia posible a través del cual el cambio debe fluir, da a las pequeñas empresas una ventaja estratégica sobre una gran corporación. Recuerde que cuantas más capas de gestión dentro de una organización, mayores serán las probabilidades cambian serán suprimidos.

En su libro, El dilema del innovador, Clayton M. Christensen explica lo difícil que es para la innovación para llegar a la cima. Resistencia, especialmente en los Estados Unidos, está integrado en el aparato de gestión actual. Y con capital en el banco, no hay necesidad de corregir los malos supuestos de mercado de inmediato.

Con las organizaciones de pequeñas empresas, sin embargo, la innovación tiene una mejor oportunidad de sobrevivir y de hecho está aplicando. La burocracia que hace lobby para que el status quo no se han establecido firmemente en su empresa. Esto le da una ventaja competitiva para recibir, evaluar y poner en práctica estrategias que cambian el juego antes de que las grandes empresas pueden aprovechar la oportunidad.

Sobre la base de lo que los profundos pensadores que opinan, son todos los negocios y sistemas de gestión en problemas?

La respuesta simple es sí, en diferentes grados. Estoy seguro de que sería difícil visualizar Google, con un precio de las acciones que asoma por encima de 1000 dólares por acción, estar en problemas. Pero hace dieciocho años, Blockbuster fue donde Google es ahora. La sabiduría prevaleciente sugiere todas las empresas tienen puntos de vulnerabilidad. Nos despertamos por la mañana y escuchamos en las noticias que alguien ha creado un gusano Goggle que ha destruido permanentemente todos sus servidores y robado todos sus secretos propios. ¿Entonces qué?

Leander Jackie Grogan es el autor de:

Guía de Pequeños Negocios a Inteligencia Negocios, Anaylsis Predictivo y Minería de Datos (De la serie de Anthead) (Spanish Edition) (http://www.amazon.com/Peque%C3%B1os-Negocios-Inteligencia...)

***40 semanas en la lista de los 100 mejores del bestseller de negocio de Amazon.

http://spanish.antheadsystem.com/?page_id=5